除了专业性、客户服务等要求，DTP模式还需求配备越来越多的资源，以系统化思维进行多方面打造。
四方联动。不是所有药店都能做DTP，这已经是业内共识，关键的局部在于上游资源，在DTP的四个环节：厂商——医院——药店——患者中，厂商目前仍占据主导权，而不像普药的“终端为王”，这种厂商资源带有必定的垄断性质，新特药根本为外资或合资品牌，拿到其产品代理权殊为不易。其中缘由，一方面在于高端药品的顾客多由厂商医药代表从医院推荐而来，厂商决定了客流，另一方面，高端药品并不追求终端全覆盖，而要对销售点进行筛选。
厂商对于DTP的合作药店有一套认证体制，药店的软硬件必需达到标准，例如诺华制药在北京只有一家认证的DTP销售点，西安杨森在寻找DTP同伴时，也是以招标的方式，在比较了各药店的服务体制后选择合作对象。
获得厂商支持后，售卖药店还可以得到越来越多产品及服务方面的支持。以医保全新为例，诺华制药下属的健康管理中心在医保全新设置了服务点，为客户提供健康处理方案，包含生活形式、饮食形式、锤炼形式等方面的指导，并按期到专卖店开展相干活动。
物流配送体制。新特药的客户有一个特点：优先次上门购药后，因为是疗程服药，通常以后就由专卖店送货上门。而新特药的贮存、运输条件与一般药品差异，其经营需求配备专业化的物流配送体制。医保全新作为家在药店建设全程自动化冷链管理系统的售卖药店，所有DTP专卖店都有冷藏设施，设施费用需数十万元。
百济新特药夏语表现，DTP要落地，库存和配送是一个关口，新GSP要求这些药品必需自主配送，这对跨区域经营造成了阻碍，因而DTP只适合在区域内开展，对外埠客户的覆盖，只能伴随实体专卖店的落地进行推动，“百济的优势和潜力在于专卖店覆盖广。”
DTP 要落地，库存和配送是一个关口
挖掘资料价值。对于新特药来说，客户用药记载十分可贵，这将直接决定其顺应症范畴以及后续的市场宣传，所以DTP药店对于此类客户的追踪管理，协助厂家确定产品的性能定性，不只可以增加工商博弈的砝码，还可资料产生价值。以西安杨森的产品类克为例，其有三个顺应症，医保全新对大量的分类和统计，为其确定主要顺应症提供了有力支持。
国外DTP模式做得很好的企业当属结合博姿和美源伯根。美源伯根的平均经营在3个点左右，而向厂家收取的服务费多达4个点，这项实现目的主要来自高端药品的患者资料发售。李庆福以为，将来医保全新以及母公司华润医药，在集团内复制DTP模式后，对全国资料进行打包，将成为采取增长的主要形式。夏语也表现，在与康德乐完成并购后，得到了康德乐旗下某资料公司的支持，进行了资料对接，亦将为将来DTP模式的深入积累资源。
