深圳市卓依尔公司创立于2001年，公司旗下拥有自主研发ZHUOYEAR女装品牌、卓粤洋服品牌，。公司拥有研发、生产、品牌运营等专业化人才团队。目前中国市场一百多个大中城市拥有二百多家专卖店（柜），公司以专业人才为本，发挥产品研发，终端营销双核心竞争力，有计划的复制单店、多店赢利模式，不断的提高市场占有率，已初步在国内市场形成可持续发展的时尚服饰连锁专卖体系。 一、公司的愿景和战略目标。中国经过三十年的改革开放，在未来的三十年将迎来一次人类历史未曾有过规模的城市化进程，十三亿规模的消费者，日益追求自我个性化的觉醒，产生巨大时尚服装需求。卓依尔公司十年的发展，厚积薄发，探索出市场终端运营的单店、多店赢利模式。公司将中国市场划分成华南区、华中区、华北区、东北区、西北区、西南区，将以设立分公司和寻求战略合作代理商并行开发管理目标市场。公司将规划三个三年计划，完成卓依尔公司“千店”计划。 二、公司的核心价值观及人才政策。成功的公司一定在战略方向上很正确。但反过来说，战略正确却不一定能保证公司很成功，因为发展是否成功，取决于公司是否有一支保证战略得到很有力执行的人才团队。卓依尔公司决策层深以为然，而卓依尔公司的核心价值观认为：具有不断学习能力，认真负责，管理有效的员工、经销商、供应商是公司发展很大要素，关键动力。卓依尔公司深悉，公司在一个日益变化的市场环境中竞争、生存、发展，根本在于人才的竞争，应以海纳百川的气势广泛的纳贤取才。纵向对内：规范运行目标管理，绩效考核、激励机制等先进管理制度，注重人才梯队培养和可持续经营。同时帮助员工进行事业生涯规划，通过企业内部培训，外派培训，打造学习型团队，让每一位卓依尔员工和公司的发展目标有效的结合统一起来，使全体员工能至上而下，万众一心，向公司的战略有效达成而锐意进取。横向本着共赢理念，联合广大供应商、经销商取得他们对卓依尔品牌事业的大力支持。 三、公司的核心竞争力及创新优化。卓依尔公司在未来三十年面对充满憧憬、机遇及高速变化发展的市场，同时也面临着是国际、国内同行虎视眈眈的市场，卓依尔公司欲在未来立于不败之地必须更加优化自己的核心竞争力，一者：拥有一支优秀的研发团队，他们深谙国际时尚源头欧洲的时尚元素，又对中国消费者文化精髓和心理需求的深入了解，他们将源自欧洲经典设计风格和时尚元素加以传承、创新，同时结合本土文化和人体美学进行调整，成为卓依尔独特风格的系列产品。二者：十年市场营运沉淀，受益于卓依尔公司总部所在地-深圳。公司凝聚一支国内具市场终端营销管理竞争力的市场营销队伍。他们务实、专业、专注、敬业、锐意进取，有着国内优异的服务意识和创新精神。那么如何将合适的产品卖给目标消费人群是卓依尔公司优化公司核心竞争力的重要工作，面对着更加个性化的消费者，那个全国人民都穿牛仔裤、蹬脚裤的时代已不复返，市场对年龄阶层、地理位置将更要细分，研发队伍对目标市场定位也要更加细分。设计工作从作品到商品转化意识要更强、更敏锐。那么产品研发设计应由市场营销部协同设计研发部共同完成，由作品转化为商品的工作。市场终端的销售也需要设计队伍参与对市场人员商品的百搭功能的培训，让市场销售人员对卓依尔商品由了解到“恋爱”，从而让销售人员从心里由衷的把产品的“百媚”“不凡”传递给目标消费者。 四、市场策略及外部环境的分析。中国大市场的多元化结构决定了中国服装市场的复杂性。从北京到杭州，到南京，到武汉，到西安，到兰州，到银川，后到西宁，这八个省会城市基本代表了中国消费市场的八个不同市场层次。如果将中国的大市场模型化，那么从横向来看，根据城市的经济水平，需求层次，成熟程度等要素可分成几个板块，一是以上海、北京、杭州、广州、深圳、成都为代表的一线市场。二是以南京、沈阳、长沙、福州、武汉等省会城市为二线市场。三是以相对规模的地级城市为三线市场。四是以县级市、县城等组成的四线市场。从纵向来看，根据气候、人文、环境等要素可以划分为五个板块。一是以哈尔滨为代表的东北寒冷城市；二是以北京为代表的北部干旱城市；三是以上海为代表的东部沿海城市。四是以成都、武汉为代表的中西部城市；五是以广州为代表的南方湿热城市。再从中国本土服装整个行业的发展分析：“中国是服装大国，却不是服装强国。”已成为业内人士共识。中国九成以上的服装企业都是产品、经营一体化推动经营，一味的追求销量，造成库存恶性增加，利润下降的恶性循环。在销售手法上，多数企业都在采取“大流通”模式，一批、二批、三批层层加价，节节压货，批来批去，许多产品没有转到消费者手里，而是滞留在各级流通环节。这种迟缓的产品消化能力，导致服装企业对市场需求的反应能力麻木迟钝，日积月累必然产生强大的反作用。终的结果就深层次的恶性价格竞争。近两年各大商场的服装卖场在价格促销战血拼就是表现。在经营思路上，大多数企业形成了只要产品好，就好卖的思维惯性，一旦出现市场环境变化，产品销不动了，就开始盲目加大投入研发新材料，新款式，新花样，新产品层出不穷，产品线越来越长，其结果是新产品很快过时淘汰，旧货库存压力恶性加大。又直接导致没有赢家，只有输家的价格血拼。这些行业内的通病，也让行业内很多企业对“终端致胜”有深层次的认识和行动。卓依尔公司认为：注重产品本身并没有错，错在“销售得好关键产品好，好的产品一定会销得好”固有思维模式。品牌的产品好销在今天的市场环境中，因素已更系统化了，合适的产品，在合适的时间，在合适的通路中，卖给合适的消费者。在此四“合适”因素中，合适的通路，是卓依尔公司战略优化的核心竞争力。其实所谓好的产品是相对的，产品好销，更关键因素是好的经销商，好的终端通路才能使产品好销。卓依尔公司要在未来十年、三十年的品牌事业中立于不败之地，市场终端通路的战略策划及有效达成是成败的关键因素。二零零七年以来，卓依尔公司董事会基于对服装行业内“重产品，大批量，大流通，低价格”血拼式的简单竞争不可持续发展的认识，已开始了终端自营店体系的建立。并已成功的探索出单店赢利，多店赢利模式。基于上述对国内市场几种角度的分析，结合公司的实际情况，卓依尔董事会对目标市场有以下思考及策略：一、继续加大预算投入自营市场建设，提高质量及比例。继续发挥销售人才的培养，品牌形象的提升，获得稳定的现金流的优势。提升品牌的美誉度，扩大品牌的影响力。进而更大力度的引入市场战略联盟商，形成强大终端连锁经营网络。更加注意品牌的综合营销能力，提升品牌的表现和传播，通过多接触点，多层面与消费者的潜意识深度沟通，紧握“终端致胜”的武器，坚持品牌的核心价值，内涵、风格一致性的移植到终端，通过采用基于终端平台的多种战术，持之以恒对消费者心智模式占领的品牌之路。二、基于对销售人才培养及储备速度的协调，公司将国内市场占有率分主次，先后进行区分发展：首先立足于华南市场，把华南市场作为公司战略“根据地”，在销售策略上，人才配比上优势投入，形成模范市场。其次以长江中下游流域，（如四川、重庆、贵州、湖南、湖北、安徽、江西等）为重要目标市场，以公司经营战略旗舰店为强力支持。示范引导有品牌运营理念及能力的代理商共同投入建立代理商自营体系，再而在北京设立分公司，做公司战略北上的基地，发展东北分公司，后基于南北市场的协调发展的战略布局，在上海设立分公司。三、在任何区域市场简历的战术方法。在区域的一线市场（省级市）只建旗舰示范店，就是通常所说的“大明星店”坚持不移的紧握二线市场为公司的核心目标市场，积极的开拓店面较量。而二级市场作为公司主力核心市场，再进一步细分为形象店，一般在中心商圈商场边厅专柜，扩大在当地品牌知名度。主力赢利店，一般在城市的次商圈，如：次商业街、类似于嘉信茂广场的店中店等。此种类型店，一般都有租金成本较合理，一般占销售额的15%——20%的成本。营销人员、导购人员的销售能力对销售目标达成非常关键，也是基于终端平台的多种战术，有效发挥的主战场。完成上述布局后，在县级市、县城、或目标市场高档写字楼、住宅区开大店。这类店，就是我们通常所说的补丁店。这类店特点强调的是“大”，装修一定让消费者感觉“舒适”“有档次”营销人员、导购人员在这类店一定要发挥“营销”的特长。简而言之可学习保险公司或售楼公司的业务员。除上述传统通路以外，近年兴起的网店销售也是越来越成为通络发展的趋势。卓依尔公司专门成立电子商务小组，专门拨入资金预算，由分管拓展工作的副总经理直接管理。目前主要是配合实体店进行推广作用。在未来时间里我们将密切关注电子商务平台的发展，结合公司情况积极变动。五、公司的组织文化。卓依尔公司目前虽然是销售额未超亿万的发展型小企业，但其组织构架完全是典型现代公司的模式，公司由投资者代表及公司管理各方面专家组成的董事会，由董事会任命的财务专家任监事，分别做决策机构及审计工作。并由一名总经理及三名副总经理组成总经理办公司负责执行董事会已决策各项工作目标。总经理办公室，下辖品牌营销中心、生产管理部、研发部、财务部、品检部。并由营销中心人员及研发部、总经办，联合组成商品部，积极的促进市场终端营销和产品研发的工作互动，有效的服务于终端消费者，让终端消费者深切的体会到卓依尔公司的产品是为她们量身订做的。让终端消费认同、依赖而忠诚是卓依尔公司事业长青的根本，“决胜终端”是卓依尔公司战略规划的核心内容