富二代天生就与“花花公子”的称谓相干联，但是晋江鞋业的富二代却与此无缘，在他们身上演绎的是子承父业的成功。
1987年，年仅17岁的安踏总裁丁世忠拿着600双他以为最好卖的鞋，敲开了北京市场的大门。2002年冬天，初出茅庐的匹克“少东家”许志华靠着一辆金杯面包车在北京接货送货，渐渐建设起匹克的北京分公司。那时，他的办公室处在一堆鞋子和衣服的包围中，甚至连暖气都没有。
他们只是晋江二代企业家们的缩影。对许志华和丁世忠来说，子承父业并不生疏，不论能否情愿，他们都将背负让家族企业“基业长青”的使命。但差异于家族的第一代，他们试图用特有的生机和视野为企业打上属于本人的烙印。在第二代的融入和改造下，不少晋江系公司近年来纷纷登陆资本市场，发明了一个又一个财富神话。
若从年龄变更来看，从2010年起的后十年，将是国家民营企业代际传承的高峰期。随着国家大多数民营企业创业元老退居幕后，二代接班人将整体走向前台，从某种程度上说，二代接班人的成长将直接影响着国内民营经济的走向，甚至对整体经济都有不可忽略的影响。
对于民营企业聚集度高、进步活跃的晋江来说，这个问题同样存在。许志华的父亲——匹克集团开创人许景南坦言，“如何将二代三代归入企业的管理体制中，我如今还不是很明确。我想，首先还是在亲人里选择能人，看有没有人情愿担当这个责任。”
对这些晋江系民企来说，家族管理者的挑选、参与和承继是一件伤脑筋的事。“子承父业”不只涉及家族控制与系统化运营间的平衡，也包含几代人如何在公司中“共存”的问题。究竟，管理权的过渡布满了各种各样的“痛楚”，上一代企业家如何在不妨碍公司增长的状况下渡过权力移交的难关，显然还处于摸索中。
过渡与共存
2001年，许志华从大学毕业，正预备去华为公司报到的他，被父亲许景南叫去长谈了一次。“即便他什么都不说，我也明白他的意思。”
许志华进入匹克的时候，正逢公司的低谷。作为国家最早的篮球运动鞋品牌，匹克一度是本土运动品牌的代名词。然而，公司起了大早却赶了晚集。当时的匹克每年有30%的增长，但竞争对手的增长却高达80%-100%。
许志华恨不得立马让匹克脱胎换骨。年轻气盛的他，不可防止地与父亲频繁争吵。好比，许景南经历创业的艰难，青睐节省，往往青睐找公司内部会摄影的人给产品拍照，但这在许志华眼里显得不堪设想。在他看来，产品的照片非得花大价钱请专业公司来拍不可。父子俩经常格格不入，“三天两头大吵，拍桌子，吵得我连会都不参与，一个人跑出来了。”
许志华坦言，本人与父亲有诸多差异，好比父亲上下班十分准时，而他本人很少准时;父亲的赌性和进取心更足，他反而倾向保守，担心风险。许志华将这些争吵归因于两代间的不同，但多年之后，他越来越多领会到的是父亲对本人的关爱。这一点，在匹克自2001年起开展的渠道改革中体现得淋漓尽致。
那时，以阿迪达斯和耐克为代表的国际品牌一直扩大在国家的投资力度，安踏、特步等晋江品牌也开始纷纷开设门店;在这场“圈地战役”中，匹克的速度慢慢慢了下来，由于它曾经倚重的大型百货公司的渠道正变得老迈而缓慢。进一步说，匹克面临着渠道转型的挑战，而它的竞争对手们并不存在转型的问题。
彼时，心急如焚的许志华开始着手调整渠道。他在大量走访后发现，许多长期合作的经销商已经跟不上匹克的进步，但如果直接更换，感情上难以割舍。
虽然他明白父亲的无法，但公司内部“老好人”遍布的现状让他无奈隔岸观火。于是，他不顾父亲的倡议，坚决主张更换经销商。这一次，父亲向他妥协了——可是，问题又跟着来了。
因为牵扯到利益瓜葛，许志华布置下去的任务基本无奈完成。2001年开始的渠道改革，到了2003年仍没有调整到位。无法之下，许志华只好亲身上阵“砍”经销商。对他来说，那是一段最难熬的经历，“被砍掉的脸色都很难看，有时也被经销商轰出门过。”但最终，许志华砍掉了一半观念老化、动力不足的经销商。
变更后的“阵痛”随之而来。因为“下手”的力度较大，公司内部对许志华的质疑声四起，一些元老甚至以为少东家是“异想天开”;与此同时，渠道改革给匹克带来了突出的人事震动，人才纷纷离去。
许景南自然不愿看到这种情况。他不希望儿子陷入到元老间的历史恩怨中，也很清楚解决历史问题并非许志华的长项。为了将儿子从争议中“解救”出来，他将许志华派到北京组建分公司，鼓励他做市场的增量。
“我为什么被部署去管销售、管品牌，由于行业都是新的，没有这样看来复杂的利益划分。更重要的是，以前没有人做过，很容易出成果。在家族企业里，第二代只有靠业绩来获得认同，获得位置。”许志华说道。
许景南的良苦用心并没有白费，在建设了匹克的品牌和市场部门，并重塑了公司的销售渠道后，许志华让这家公司重新变得富裕侵略性。
自从许志华接手匹克CEO之后，许景南不再事必躬亲。现在的匹克，大事必需通过董事会决策，其中多半仍由许景南拿主见。在许志华眼里，父亲眼下的角色越来越多是战略决策者，而本人的作用仍在执行力上。对他来说，父亲是难以逾越的，“我很容易就得到其他人的认同，但是父亲永远是父亲，从某种程度上来说，我做什么都需求通过他。”
在“去家族化”呼声日渐高涨的今天，对于父子三人的分工，许景南有着本人的考量：本人担任管理队伍的关系协调，大儿子许志华担任渠道建立与营销，性格稍内向的小儿子许志达则担任生产配送。
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