眼镜领域进步潜力如何?随着现代教育领域的进步，眼镜领域也逐步升温。它不只能够起到维护眼睛的作用，还拥有装璜的作用，想要在这个领域赚到钱，首先由由专业的知识形成，还要有百折不挠的创业精神，下面来看看王智民的创业事迹吧。
眼镜领域进步潜力如何?即便有了几年的市场经验，谈起目前在市场上面临的困难，王智民也不得不皱眉头。“大陆的市场太大了，整个思维的范围，台湾是没方法和之相比的。在台湾任何一家店出了事情，总部4个小时内就能派人赶到，可在大陆就不可能了，所以这就需求咱们在这个管理组织架构上做出扭转。”
王智民说。在大陆，各个分店之间最大距离达几千公里，如果王智民或者技术人员需求到某一个分店去实地处理问题，就必需乘飞机几个小时才能到达。同时，在产品配送、技术支持、财务核算等方面都存在相似的困难。在管理结构上，台湾的宝岛眼镜所有的人是全都归总部，而在大陆，则要分为总部、省级总部、市级总部，人事权力是逐级下放的。相对于台湾总部在管理上的强势形象，大陆总部的定位则愈加柔性。“大陆总部的工作根本上属于辅导性的，大局部权力已经下放到省级。
处理“军阀割据”权力的下放尽管说在很大程度上降低了总部的管理压力，但是“将在外军令有所不受”的状况还是让王智民觉得有些“失控”。连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲身决断。但连锁店数目更多，个人的精力究竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不事实，于是，王智民开始对各店经理逐渐授权，以提升经营的灵活性，但是，权力下放的负面影响也逐步显现出来。每个店都独立进货，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和厦门连锁店的价格可能相差一大截，宝岛人不知鬼不觉中当了几年的“冤大头”。
有些产品在厦门脱销又无奈及时补货，而同样的产品却在武汉库存积压重大，坐失市场销售良机，基本不能施展连锁经营的优势。 这种局面在2001年宝岛眼镜全国开设了30间分店的时候表示得最为重大，怀着对失控的恐惧，王智民来到了企业成长的第一道入门水平前，这是一种从未有过的体验。宝岛眼镜的计划是要开3000家连锁店，可依托现有的管理模式，才开了30家连锁店就已经昏头转向了，真要开到3000家，企业管理岂不是要乱成一锅粥?盈利水平更是不敢构想。此时的王智民果断地认定：处理这种情况最好的措施就是上一套ERP管理系统。
“2001年的时候咱们的运营模式已经根本上固定，已经具有了用信息系统进行全国一盘棋布局的水平。”王智民说。但是，即便这样，这个估计投资250万人民币的项目在董事会上也并没有得到完全的赞成。一些股东很坚决发表反对意见：上一套ERP系统花的钱足够开10家新店，能不能等到大陆的连锁店达到200家时再考虑这个问题。对此，王智民坚持本人的观点--店数越少，上线的速度就越快，本钱也就越低;相反，店数越多，本钱也就越高。等真的开了200多家连锁店，即便想上ERP系统，预计也没有哪个公司敢接招。2001年10月，王智民亲身任公司信息化总监，在大陆的连锁店施行SAP售卖业处理方案，并于3个月后成功上线，这在业内被以为是一个奇迹。
从此之后，宝岛各连锁店也结束了单兵作战，进货由总部统一进行，进货清单依据各连锁店的实际库存自动生成，再也不必担心被供应商各个击破。并且，因为洽购量大增，还能享用到更低的进货价格。宝岛的扩张速度随之大大提高，现在连锁店的市场覆盖面也从本来的几座城市进步到广东、江苏、浙江、上海、东北、重庆、四川等10多个省市。对每家连锁店，总部提出库存保险量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，对其管理便“一手把握”了，甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的应用也一目了然，再也没有本来的失控恐惧感。
王智民的父亲王国洲是台湾宝岛眼镜的开创人，同时也是如今宝岛眼镜的董事长，谈起父亲经营了几十年的宝岛眼镜，王智民以为，在台湾，宝岛之所以从创业之初迅速进步壮大，是由于父亲坚持“财散人聚”的经营方针。所谓“财散人聚”就是让出局部股份，广聚专业人才，建设种子部队，为宝岛眼镜经营队伍奠定了坚实的主干基础。
眼镜领域进步潜力如何?通过上文中对王智民的介绍，大家有所了解了吧。或许王智民的成功有诸多偶然要素，究竟不是谁都能像他那样生长在一个企业世家，也并不是谁都有好运气在刚刚大学毕业就能有独立开辟市场的机会，甚至诸多人会说要不是他父亲是董事长……但是，经过这8年的独立磨难，王智民已经证实了本人。
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