初见梁海旋，是在一次论坛上。那天下午，他提着公文包风尘仆仆而来，却在过道突然停住，本来有位女士正弯腰 但梁海旋没有忘记，两年前，本人初来达芙妮时的担忧之情。当时，这家制造业的翘楚对信息化的理解并不深刻。梁海旋在到岗一周后就作出了去专卖店卖鞋的举动，这为他日后30多个并行项目标施行打下了基础。
记者:以前您的工作能否都与IT相干，这些工作经历给您带来了什么?
梁海旋：在我近20年的工作经验中大局部是从事与IT相干的工作，其中有段时间在一家世界级计算机制造公司的战略部门供职，是个独立于IT与业务的部门，担任公司整个产品集团中长期的IT战略布局及项目管控。战略部门的经历与IT完全不合，但这段经历率领我跳出IT思维，用崭新的眼光看待IT为商业方面带来的协助，知道IT怎样对接业务。简单地说，就是用业务的角度去做IT，不仅是用纯IT的形式思索，而是能站在更高层面，这对我日后的IT管理工作协助很大。同时，因为那是一家全球性的公司，在全球观、在深度广度上都给我很大协助。另外，这家公司3~5年的IT布局也是我做的。
记者：是什么机缘让您来到达芙妮?
梁海旋：在北京的时候，一家欧洲人力资源公司找到了我并让我接洽达芙妮。我当时也对达芙妮做了必定了解。由于我之前在宝洁公司工作过，且不断在做快速消费品领域的信息建立，对这方面也有心得。后来经过越来越多地沟通，最后决定来到达芙妮。当时恰恰是一个很好的契机，正值达芙妮在TPG(德太投资)参加后引进一些国际化的管理层和职业经理人。
记者：您被广为传颂的是从办公室到专卖店卖鞋的事迹，让您迈出这一步的初衷是什么?这为您的IT战略布局和决策产生了什么影响?
梁海旋：其实到专卖店进行沟通了解也不是很特别的形式，而是很根本的第一步，需求有对领域的认识。其实我在售卖这块很早就在从事相应工作，早在2001年时，我就在宝洁公司做市场系统方面的工作，接触了诸多售卖商譬如沃尔玛、麦德龙、屈臣氏，为这些公司做了许多售卖项目。其中有些项目还是很可观的，广东资料局也是由于咱们的某个项目一下子成为全国学习的楷模。有这样经验的状况下，我也想将FMCG(快速消费品)的精准管理形式运用到时髦领域。下到专卖店之后，我开始了解到下面的状况，真正知道上上下下环节的构造，所以对我做IT战略布局和决策有很大的作用。主要体如今：不仅是看到正确的方向，最重要的是知道怎样落地。落地是很重要的。在国家的领域中根本上有两类人。一类是能够看到正确的方向，另一类人是在某一方面技术比较强，但是既能看到正确方向也能在具体施行中落地的人不是诸多。所以，对一线业务的了解很重要。
记者：进入达芙妮后，您如何顺应新的角色?面临着什么样的挑战?请举一两个事例说明。
梁海旋：面临的挑战有诸多。好比相对简陋的基础和较高的公司需要，加上公司和整个管理层对IT的定位一开始就没有与时俱进，没有用进步的眼光看IT。在我来之前，公司在IT这块较重视局域，诸多地方没有考虑更大范畴的支持。但其实IT的作用地区不只仅是国家，而是到整个太平洋地区，在树立所有的技术架构或是支持架构下一开始就要有更广的视角和更高的高度。其次，公司对IT定位不合。打个比喻说，在新的时代，咱们需求跨越基础的“水电煤”的角色，要到“兵工厂”的能力，更好地对一线业务提供工具，甚至说是“全面加速器”。IT将作为助力，来树立或发明新的商业模式。
记者：如果把一家企业比作人，达芙妮的信息化建立处在哪个年龄段?请联合曾经和现状谈谈。
梁海旋：在我进公司前，达芙妮的信息化能力还是个比较脆弱的弱冠。但是经过近2年的致力，达芙妮在各方面提升后逐步长成强壮的青少年。我希望达芙妮能在2―3年内，变成更完善的青年阶段，再往后还是有诸多进步空间的。达芙妮的信息化基础较单薄，但要求比较高，有些在小作坊造人造卫星的感觉。在我一段时间的致力下，比照以前的综合水平有了很大的提升。在整个鞋服业上，咱们在IT的投入上属于佼佼者，有一个自身规模各方面比咱们大得多的企业在IT投入上也只是咱们的非常之一，甚至不到。这就显示了咱们对IT投入的注重程度。另外，咱们在资料量各方面也能占得头筹。一些和咱们类似的企业，他们的资料量仅仅是咱们的六分之一，咱们的资料量已经达到小型银行的量级，足以显示复杂度和成熟度已经达到必定程度。
记者：据我所知，您负责达芙妮CIO的时间不算长，却着手安排了30多个项目，涵盖了从专卖店到物流到工厂的整个流程。这些项目为企业带来了哪些实质性的转变，进展如何?请联合案例具体说明。
梁海旋：到达芙妮做了30多个并行项目，如今诸多完成，一局部继续推动。项目带来的转变是在各个方面把整个达芙妮信息化建立提高到了一个较高的阶梯，对公司效率提升，还有整个商业流程的完善带来很大协助。例如Oracle售卖系统的施行，从基本上发明出国家第一个高质量售卖一条龙体制，从系统方面给了很强的工具，而且从中把所有的商业流程进行科学化的管理和梳理，最后缔造出高效精确的售卖系统。这样把公司的竞争力提到一个更高的地位，让对手在较长时间内难以超过。
记者：这样看来，在一个项目标推动过程中，成功的重要要素是什么?
梁海旋：其实有诸多。好比，要达到的目的和方向要很清晰而且细化，这样才知道具体要做什么;项目中间怎样和各个业务单位合作、协调;商业变化的推进力要很强，甚至要扭转整个商业管理模式的水平;怎样去管理各种各样的变革。由于变是永久的，所以怎样去管理也很重要。
“售卖业必需扭转”
记者：咱们知道，您在外企、民企都呆过。在国外也生活过，您对这些企业的信息化树立最深刻的感受是什么?
梁海旋：最深的感受是，在差异企业，信息化的要求是不合的。有些是专一于基础树立;有些是在已经完善的基础建立下进行更高的使用;有些企业主要在执行方面很有效率;有些是在执行之外，还要对以后策略和方向要有更好的掌握。外企有比较好的规章制度，根本依照流程去做，比较能保障必定的效果。民企则愈加需求职业经理人具有综合的素质，诸多时候要找到一个前人未尝试过的路径往下走，才能在强烈的竞争中把事情做好。
记者：您说过，售卖业必需扭转，不然就会死亡。这样看来，与国外相比，目前国家售卖领域的信息化进程如何?
梁海旋：总体来看，国内和国外的投入差距较大。国外企业对IT的投入是营收的3%，但国家的企业只到1%甚至0.5%都不到。低投入就象征着要用“劳动密集型”的高本钱低效率形式(人海战术)去管理企业，这在当下人力本钱高速攀升的状况下，对进步到必定规模的企业来说是影响其快速进步的一个关键阻碍。所以国家的售卖业信息化过程还是相对有很大改良空间。
记者：达芙妮的信息化亮点体如今哪里?将来五年的信息化布局重点是什么?
梁海旋：如何让系统快速顺应商业环境的变革?咱们有诸多think out of box(跳出框框)的做法，在本钱和效率上也有很好平衡，在整个IT方面做得很可观。同时，咱们在IT推进业务方面也卓有成效，IT部门如今不只仅单纯提供支持，而是逐步在整个公司的体制中处于一个很重要的地位，而且诸多时候是在推进甚至引领整个公司。将来五年，咱们信息化布局的重点集中体如今对全球商业模式的技术支持，以及快速提升企业的总体执行效率支持多品牌多渠道政策，咱们需求快速构造一个灵活的架构应答企业的快速扩张。
记者：现在，云计算、物联网等新兴技术层出不穷，达芙妮打算如何利用这些技术为企业产生效益?
梁海旋：这些咱们都在看，有些正在走，但最主要的问题是看怎样把商业做好。先把商业模式定下来，再应用技术去做。其实在诸多方面咱们已经利用其中的技术，也有了很大的收获。
记者：前几天您提到，达芙妮在电子商务这块走了诸多弯路，这句话怎么理解?对电商有新的战略规划吗?
梁海旋：在电子商务这块咱们很早就有了。在经营中投入比较大，但和诸多同行一样，达成的效果不显著。即便京东、天猫这么大的平台商也不必定有盈利或者是微利。电商咱们有诸多差异的尝试，好比自建公司，与投资人合作，再回到公司内构这条路上。走了不少弯路。其实电商是咱们企业里对传统渠道很好的补充，所以咱们不会排斥电商，而且将继续扩大对电商的投入。
记者：怎么看待微博、微信等新媒介?
梁海旋：这两个是很好的信息推送到消费者并与其互动的形式。以前就是广告，通过在传统媒体(电视、电影)到达用户。但是显然通过微博、微信这种新兴的形式会使速度更快、本钱更低、受众面更广，效果更好。
“CIO要有更高的视角”
记者：您以为CIO必需具有的素质是什么?CIO如何在技术、业务与管理间权衡?
梁海旋：最根本的是要对自身的专业技术比较熟悉，对新技术敏感并知道。第二是在业务理解方面比较强，要比业务人员愈加懂，才能在更大的地方施展作用，并最后影响业务，影响企业。第三是CIO必需具有比较大的策略观、全局观甚至全球观，这样才能在诸多地方眼界更广，看得更远，立于不败之地。在技术、业务和管理方面，CIO必需掌握几个准则：第一，分清轻重缓急;第二，诸多时候要将长期的改造和事实的解决相联合，“短期救火与中长期防火办法并进”;第三是要站在更高的视角上去看业务在一段时间(中长期)内怎样走，这样才能少走弯路，更好的往前走。
记者：2012年，您曾获得过“优秀CIO”的名称，自以为获此殊荣的缘由有哪些?
梁海旋：我以为，主要缘由有以下几点：第一是“跳出框框”。不仅是从技术层面处理问题，而是从整个经营层面上为IT定位的愈加好，施展更大的作用;第二，是30个并行项目标执行。在我近20年的工作经验中，在这么短的时间内做这么多的项目(普通公司的5-6倍)很少见，能驾驭这样的复杂并大量的工作也是个很重要的缘由;第三是自身企业的规模比较大，东西比较复杂，也因为时髦领域商业需要的快速多变、对系统要求更高，做起来难度大，所以在这样的状况下就能显示较高的水平;第四点，也是很重要的一点，就是公司管理层、队伍，以及领域同伴们的支持。
记者：在工作中，与上级领导及其他部门之间的矛盾主要集中在哪些方面?
梁海旋：诸多时候，一个公司IT的大方向上要跟整个公司的策略和方向完全一致。公司部门跟部门之间要很严密，最重要的一点是，在必定程度上让大家知道IT自身的作用，并不仅是“水电煤”，而是在更高层次上施展作用。IT部门不是一个纯服务部门，应该定位于一个更高层次的部门。至于矛盾，可能更精确的说法是最常发生的问题。好比有时候在进行信息建立投入中，因为基础比较单薄，投入的资金较多。在公司角度上看，一下子投入这么多不是能够接受的。打个比喻，原来大家没房子住，如今一下子都想住进房子，而且想一步到位，精装修。不过无论从资金和速度上都不可能一步到位，中间要先处理哪个部门造房子、简装修还是精装修等问题。
记者：作为一名CIO，您的工作内容有哪些?压力来自于哪几个方面?
梁海旋：工作内容根本涵盖三个方面：一、最根本的是整个企业运营中的日常运营，还有所有复杂的核心项目标完成。二、整个公司大的方向，所有策略的制订和执行，包含IT自身需求有很详细的可执行布局。三、IT队伍的造就和综合素质的成长这样一些比较关键的方面。我的压力主要体如今：一方面，售卖的变革比较快。不管从平时的保护，还是更大的项目上是很复杂的，所以平时的运营和项目标执行不是很简单就能应付的。另一方面，要了解业务的需要，而且诸多时候去影响业务的需要，这一块是比较考功力的。同时，怎样构造一个先进的、中长期的售卖信息建立方向，甚至影响整个公司的战略方向，这还是花了诸多时间。举个技术方面的例子：咱们有个项目是某一个国际厂商在全球的最复杂的项目，可以说要比其他项目复杂十倍以上，他们要更改底层设置架构才能处理咱们的问题。从这里，你就能从中看到咱们的压力有多大。在这个例子中，我通过各种渠道和形式，把他们以为是不可能完成的任务给完成了，我觉得这是一个成功的案例。
记者：能给咱们说说您工作中典型的一天吗?
梁海旋：我的一天，大约有几个组成：一些周会、例会等IT内部的会议和项目讨论，包含相应的批示和跟进;跟其他部门之间会议，处理跨部门的问题;再就是亲身处理一些技术和管理上的难题。平时还需求在提升部门总体水平上花不少功夫，并按期与公司管理层沟通处理中长期的业务问题、公司的进步方向等。
正如梁海旋本人所说，他的主要成就是在2年的时间内，把达芙妮从相对基础比较单薄的IT树立带上快速进步的道路上。这些成就使他博得了一些名誉，无论是在公司内外。他把现阶段达芙妮的信息化阶段比作青少年期间。随着项目标推动，梁海旋希望有一天，达芙妮在信息化方面能变成强壮的成年人，让企业在强烈的商业环境中，具备其他公司难以逾越的竞争力。为了实现这一目的，他在致力着。
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